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施工项目的利润之源

 
      管项目就要管效益,管效益就要管资金,如果连资金都管不住,就无从谈效益。



施工项目管理是施工企业对施工项目建设期内各阶段工作进行计划、组织、控制和协调的过程。当前国内的工程项目管理实践中,尽管许多企业都按照项目管理组织原则组建项目经理部,并运用了一些现代项目管理的方法,但普遍存在管理粗放的问题,也就是缺乏精细管理的问题。由于管理的粗放,项目的目标控制往往难以实现。



管理粗放的表现



当前施工项目管理的粗放特点具体表现在以下四个方面:

质量安全控制体系和实际运行两条线。不少施工企业,尤其是大中型企业都建立了自己的质量控制体系,有的通过了ISO9000系列认证,可是问题不是缺乏规定和标准,而是缺认真落实,日常管理不能按照控制体系把基础工作做细、做实,留下了不少隐患,最后甚至由小疏忽酿成大事故。

项目进度控制不力。对网络图中的节点、工作进度把握不准确,工期严重滞后,最后再来大会战、大抢工,搞什么打恶战、打硬战,事倍功半。

文明施工重视不够,管理不细。总有人认为文明施工是搞形象工程浪费钱,导致工程现场和程序上的粗放管理。其实精细本身就是一种文明的表现,以粗放求文明,文明不成,只能酿成质量安全隐患和事故,最后付出的是经济效益的代价。

项目的管理者对项目效益说不清、说不透,心中无数。有的项目辛辛苦苦夺标,千辛万苦干活,由于对进度、质量、安全、文明施工进行精细控制不严密,结果不仅不能盈利,甚至还要亏损,“赔了夫人又折兵”。



如何实现精细管理



工程项目的精细管理,需要全员、全过程、全方位的精细管理,项目的精细管理必须从项目投标、中标开始,直到工程竣工结算完毕,贯穿于项目管理的始终。但从施工企业实际情况出发,完成项目的各类目标控制最终都应以成本控制为中心。因此,施工企业应抓住影响和制约成本的几个基本环节,作为推进精细管理的重点。

加强物资设备的精细管理。一个工程项目施工的成本构成中,设备消耗、物资材料消耗两项就占到了70%~80%。由于大型设备一般由施工企业总部统一采购调拨,大宗物资又多由项目业主统一供应,一些项目经理错误地认为,不需要花心思精打细算地在设备物资上抠效益,往往只是安排一两个人做些采购与分发工作,实际上,如果忽略了物资设备的精细管理,效益根本无从谈起。要加强物资设备的精细管理,关键要抓好几个重要环节:



要精细编制设备调运计划和配件物资的采购计划。根据施工图纸和施工组织设计以及施工计划,完全可以精细地编制出周密的采购计划,经认真审核批准后严格执行,并实施有效的监控,防止采购的随意性和盲目性,这样可以避免富余和不足两方面的问题。不论是租赁或自购的设备,施工现场出现富余,就会白白增加设备费用,配件和材料的富余,更会挤占成本;供应不足,临时补充,也会增加采购成本。某些企业常常遇到的情况是,项目干完后,没有赚到钱,留下一些废旧设备、配件和材料,项目经理用此来冲抵利润,真正的利润却在不精细的采购计划中跑掉了。



采购工作的精细化。近年来,施工企业大多坚持招标采购制度,采购过程逐步规范,这就是精细管理。很多施工企业将批量通用配件和物资材料分级次、分类别,采取公司集中统一招标与项目部竞价采购相结合的方式进行采购,既可以降低材料采购成本,又基本实现“零库存”。但在工程实践中,由于业务管理部门的粗放,项目经理大权独揽的干预,材料采购人员和其他权力人员从中捞取个人私利的驱动,加上职能部门的监控不力,询价系统不完备,往往无法确定项目部的采购价格是否处在最合理的区间,质量是否最优,无法对项目部的自行采购实施有效监控。项目部自行采购部分,由于多种因素的作用,随意性比较大,漏洞也比较多,应是精细管理的重点。



使用过程的精细化。对于材料设备管理,许多项目部实行专机专人负责制,产量、消耗、安全等考核指标与工资挂钩,这是精细管理的基本要求。问题是没有普遍推行并持久坚持,或者是量化指标不切合实际。这需要做十分细致的工作,物资材料的使用,要做到精细管理,应从材料的收发、保管、使用、考核等各个环节入手,具体到项目的每个施工环节、每个工作岗位、每个工作人员。要建立严格的限额领料制和使用考核制度,通过奖惩机制,厉行节约,杜绝浪费。精细管理要求项目经理部彻底摒弃设备无计划调配、长久闲置以及材料采购无计划、领料不登记、使用不考核、库存心中无数等极端粗放的管理方式。



施工技术的精细管理。加大技术创新是施工技术精细管理的一个方面,开展项目上的技术创新,一定要以经济效益为出发点和落脚点,注重研发适合项目施工的新技术、新工艺、新材料,推广运用已掌握的新技术和新工艺。另一个很重要的方面就是已有技术的精细化管理。通过精细化的技术管理,提高司空见惯、驾轻就熟的工程项目的科技含量,提高项目的含金量。在施工方案论证和平常施工技术管理中,一定要树立“没有最优、只有更优”的精细管理思想,反复比较、不断优化我们的施工技术方案和工艺流程,提高经济效益,提高企业核心竞争力。项目能否实现赢利,最终靠的就是利用先进的信息技术来分析和控制工程的总进度,靠的就是运用更优的施工技术方案和工艺流程来保障进度,靠的就是对人才的合理使用。项目部通过深入细致的技术方案研究,可以提出对自己有利的变更项目,不仅可以避免自身风险,而且还可以为社会创造效益。



加强资金的精细管理。管项目就要管效益,管效益就要管资金,如果连资金都管不住,就无从谈效益。为此,需要加强资金的精细管理,要健全和完善企业、项目部两级资金监控体系,形成一级监管一级的有效机制;进一步完善资金使用的决策程序、规则和责任制,确保所有资金都在合法运作并处于企业严密监控之内。有的项目部对施工企业的资金监管不理解,有抵触情绪,认为是不受信任,认为自己有能力管好所有资金。实际上,资金是具有腐蚀性的,管理资金仅凭个人的良心和能力,是管不住、管不好的,必须靠制度来管理,靠精细制度管理。一个好的制度可能把坏人变好;一个坏的制度则可能把好人变坏。



必须细化控制资金管理的各个环节。比如,对项目部目标利润的分解,就要切实做到准确、合理。目标利润过低,留给项目部的空间太大,容易为项目部隐瞒、转移、挤占、摊销利润埋下隐患,形成资金监管盲区,造成资金体外循环;相反,目标利润过高,实现无望,就会更加导致资金管理的粗放。再如对资金账户的精细管理,要开展经常性的清理整顿工作,私开账户的问题,并不是一次清查就可一劳永逸的。还有,流出的资金,按照报告和审批程序没有任何问题,但与实际结果是不是相符?企业应该有监控、检查、追究的细则,在造成损失之前,就能及时地捕捉到,而不是等到问题浮出水面了,损失已经形成了,才来搞“死后验尸”。企业对项目部资金使用的决策、审批的监管,既要保证项目经理的决策权,又要强化内控,做到有计划、有预算、有考核、有监控;两级职能部门要认真加强监管,对每一笔资金的用途、去向、使用过程,进行定性、定量的分析,实施全过程的监控,防止项目经理拥有一个人说了算的绝对权力,避免有意和无意的低级错误循环往复。



加强质量安全的精细管理。企业要有长远的效益,就要把握好质量关和安全关。但综观施工企业质量安全工作的整体现状,离精细的要求差距可能还很大,有两个方面亟待改进和加强。



质量体系要求与实际运行“两张皮”的问题比较突出。企业建立的质量安全体系管理文件讲究科学化、规范化、程序化,体现了精细管理思想。要以两个体系文件为依据,增强项目部的体系意识、证据意识,强化对危险源的辨识、评价、控制,制定并落实相应的控制程序、管理方案和应急预案,严格技术交底制度,根据施工工艺的各个流程,健全各种保障措施,抓好每个环节的控制。

对外协队伍的管理亟待加强。几乎每个项目部都需要外协队伍,但外协队伍的安全问题往往比较突出。能否将外协队伍管住管好,是提高管理水平的一个非常重要的内容,是企业稳妥探索管理型道路的必修课。外协队伍不能出质量事故,同样,也不能出现安全事故。企业项目部门既要关注他们的工艺和技术水准,更要关心他们的生命安全。管理好外协队伍,甚至要比管自己的队伍下更大功夫,更要精细。要从审查外协队伍资质入手,切实加强外协队伍的入场培训、考核、持证上岗工作,将外协队伍纳入两个体系的管理范畴,确保其各项工作处于受控状态,避免留下质量安全隐患。



精细管理任重道远



精细管理首先是一种意识,是一种理念,是一种认真负责的态度,是一种精益求精的企业项目文化。精细管理同时也是一种管理方法,企业为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核。精细管理的形式要求是规范化、程序化、数据化,精细管理的内在要求是持续改进、不断创新,精细管理的根本目的就是提高经济效益。



精细管理具有严、细、准、实的鲜明特征,一是要规范,系统的每个环节都必须规范,符合大系统的要求;二是要科学,管理方法要科学,作业过程要科学,每个环节、每个动作都要符合客观规律的内在要求;三是要周到,每个环节必须考虑到,不留死角,不留盲区,管理条理清楚,层次清晰,一目了然。



(原作者:长江大学城市建设学院 《施工企业管理》)

入库时间:2006/1/25